中级的HRBP做执行相比初级的HRBP，这个层面的HRBP的专业能力有了较大的提升，能用一些较为专业的方法来解决业务部门的“痛点”。当业务部门有需求的时候，他们有时会同COE，运用各种专业工具，形成人力资源项目，提供解决方案。比如做一些人才盘点项目，人才发展项目，在公司大政策框架下，做一些小型激励项目等。

一方面，这个层次的HRBP依赖于公司强大的HR体系，越大的公司体系成熟度越高，工具方法论也就越完善；另一方面，“没吃过猪肉也见过猪跑”，因为在大公司，由于环境的影响，培训体系的完善，更见多识广，看到学习到的工具方法论更多。HRBP的核心作用之一就是“制衡”，当然我们还可以用一个词“渗透”，我们常听到的一句话“将支部建到连队”，就是这个意思。在这里HRBP的角色就是政策的执行者，文化的布道者。做执行重要特征就是走流程，什么时间节点做什么事情。比如一些相对固化的工作：年初或年末要做人员规划了，要搞年会了，要表彰了，各种节日要搞活动了，要调薪了......

或是按总部流程办事，比如人员入职、离职、晋升等都要谈谈话走个流程，定期交各个报告等。HRBP需要能够认真遵守流程，并督促业务部门遵守流程，按流程办事。做执行第二个特征是懂政策，HRBP作为政策的执行者，要将总部的政策在“连队”落地。首先要能读懂政策，准确理解政策，才能和业务部门有效传达和沟通，取得支持和信任的基础上，才能将政策落地。比如，公司出了新的薪酬政策，为什么出这个政策？希望达到怎样的目的，解决什么问题？你要能正确解读，如果你都不能理解，不能准确解读，如何去和部门传达沟通呢？那就更别谈落地了。

我们看到大中型BP很多在这个层面，这是基于大型企业HR的体系成熟度决定的。而这个时候的BP虽然可能各种工具方法论说的头头是道，但这种专业能力往往还是属于“黑盒”模式。他们的思维方式就是知道应该这样做，比如他能把六个盒子、BLM模型，人才盘点等等专业词汇如数家珍。但为什么是六个盒子不是五个？人才盘点的限制性条件是什么？什么时候可以用绩效考核，什么时候绩效考核无效？往往说不出所以然来。

但是由于总部的强大的体系和管控能力，能读懂政策落地执行，能督促业务部门遵守流程。能用一些工具方法论解决一些痛点，已经是不小的功劳了，能力强的HRBP已经能将“制衡”、“渗透”等功能很好的贯彻落实了。