国家的女性，当三分之一的经理在他们公司为女性，62%为男性，54%为女性女性认为女性在一级管理。同样的，当1 / 10他们公司的高层领导是女性，占44%的男性和22%的女性认为女性很好在高层领导中有代表。

在评估未来的经理、人力资源主管和员工时对公司里重要的事情有不同的看法。人力资源领导人他们更可能会说实现目标、强大的领导能力和擅长管理人员是重要的。然而，员工则远不止于此认为自己的组织看重的是内部政治是很受欢迎的。因此，想要申请经理职位的员工可能会根据官方和非官方的要求进行评估。消除在这种脱节的情况下，应该清楚地传达他们心中真正重要的东西组织:实现目标，成为的。为了实现性别平等，公司必须修复断裂的横档吗？

选择经理很重要,公司可以采取五个步骤来解决他们的问题断裂的梯级，终是他们的管道:

1、设定目标，让更多女性进入一级管理层

约有三分之一的公司设定了女性，在公司的代表权目标而在高级管理层中，这一比例为41%。企业应该更积极地使用目标。考虑到它的重要性为了修复受损的梯级，公司将通过设置和宣传一个大胆的目标，增加女性管理者的数量。此外，公司应该制定招聘和晋升的目标，直接塑造员工表现的过程。

2、招聘和晋升需要不同的石板公司，更可能需要多样化的候选人名单，晋升到高级职位，而不是经理职位。但外部研究表明，不同的石板可以是强大的每个层面的变革推动者。当两个或两个以上的女人是包括在石板上，一个女人会得到的可能性地位显著上升。

3、对评估人员进行无意识偏见训练，无意识的偏见在决定谁被录用方面起着很大的作用，被提升或被抛在后面。公司不太可能提供，无意识的偏见培训员工参与条目级性能比高层评论评论,但减轻在这个阶段，偏见尤其重要。候选人倾向于在他们职业生涯早期的短期记录，评估者可能会对他们未来的潜力做出不公平的、性别化的假设。

也有令人信服的证据表明这种训练是有效的:在性别差异较小的公司占了5 / 5在过去一年接受无意识偏见培训的员工中，与之相比，在那些没有这么做的公司里，只有四分之一的员工会这么做在缩小这些差距方面取得进展。

4、建立明确的评价标准，公司需要确保他们有正确的程序来防止偏见悄悄进入招聘和评论。这就意味着在评价前要建立明确的评价标准审查过程的开始。评估工具也应该易于使用和设计以收集客观、可测量的输入。例如，评价量表通常比量表更有效开放式的评估。即使有了正确的系统，过程也可能在实践中崩溃。员工是否比人力资源领导更少会说评估标准是在候选人之前定义的评估开始了，他们报告说参与的员工在什么时候通常不会有偏见他们看到它。

这表明，企业有必要采取额外的保护措施鼓励公平、无偏见的评估。毫无例外，同一职位的候选人应该使用相同的标准进行评估。员工们应该感到有能力浮出水面在当时就有偏见，并且有训练和资源在他们观察的时候采取行动。在另外，外界的研究表明，在房间里有一个第三者也会有帮助评估者讨论候选人以强调潜在的偏见和鼓励客观性。

5、让更多的女性有机会晋升为经理，女性获得她们为担任管理角色做好准备所需的经验也至关重要作为提升他们形象的机会，这样他们就会被发掘出来。要做的积木这并不是新的领导力培训、赞助、高调的任务，而是很多企业需要重新给他们一种紧迫感。